HRM Lab

Organisational culture – external approach

Posted by Kasia Urbaniak in October 4, 2011

When analyzing organisational culture one needs to take into account not only the internal processes, values and behavior of an organisation but also a series of very important external factors.

A researcher has to understand that environment has a huge impact on an organisation. Poland as a structural and institutional environment is a special case. Free market economy has been introduced here 20 years ago. All the key players in the system are just recently been socialized to the new ways of thinking and organizing economic attitudes.

It’s not just a case of employers and entrepreneurs, who quickly needed to switch their orientation to ‘new quality’ called economic profit. It’s also a concern of a state (its political system and public administration); group of managers and employees.

Organisational culture obviously depends on a type of organisation. During the transition period three main kinds of companies emerged. There were companies which still were and will be under public sector control; there were also, a lot of companies that were preparing for restructuring and privatization (via different types of privatization) and yet, there were recently emerged private companies, either entirely found by polish capital or with foreign capital introduced.

I’d like to highlight some problems in relation with native polish private companies. These kinds of companies also need to interact with structural problems and this interaction will form their culture. There are few issues to be pondered over:

What values and regulation were forming organisations under controlled- economy? And how these values are affecting people on the market after the transformation?
What external factors were shaping organizational culture before year 1989 and how have these factors changed over past 20 years?
What changes have been introduced into polish economy during the period of 1990-1994 and do these changes make polish entrepreneurs being closer to an effective style of managing and high competitiveness?

What’s more organisational culture should be discussed from the perspective of a system in regard of four types of actors involved, mentioned here above.

Poland as a state after the transition has started to orientate itself towards a free market and economic results. There fore, what should be taken into consideration are: the effectivnes of a system in stimulating economic growth, administrative resolutions implemented and public policy goals. When it comes to employers and entrepreneurs we should determined whether they are interested in short or long-term revenue. Management should be analyzed on what attitudes it requires from their subordinates: is it obedience or does it change to initiative and autonomy? In regard of employees the situation might be the most complicated one. They are usually trained and socialized to controlled economy and there are a lot of various things contributing in changing their “software of mind”. First, they need to acknowledge that the stability of their employment does depend directly form the condition of the economy; their income will be conditioned by their performance’s efficiency.

Those and other interrelationships, which are evolving and happening between those four groups of actors involved, are and will cause significant changes in organizational culture of polish companies in the nearest future.

Source: V.V. Ramanadham ‘Company’s culture in the economy of transition”

Akademia Biznesu W.A.S / Business Skills Academy of W.A.S

Posted by Kasia Urbaniak in May 24, 2011

Akademia Biznesu WAS jest skierowana do osób które chcą poszerzyć swoje horyzonty myślowe. Przeznaczona jest w szczególności dla osób, które interesują się tematyką biznesową i widzą swoją przyszłość właśnie w tym zakresie.

Zapraszam bardzo serdecznie!

Wysoka bariera wejścia, jako taktyka Employer Branding’owa

Posted by Kasia Urbaniak in April 1, 2011

Od dawna już planuję napisanie artykułu nt. strategii Employer Brandigowych opartych na ‘ekskluzywności’ czy ‘niedostępności’. Szukałam intensywnie opracowań bądź studiów przypadków firm, które stosowałyby taką politykę. Niestety, do takowych nie dotarłam, a przynajmniej, nigdzie nie ma mowy wprost nt. ‘wysokiej bariery wejścia’, jako czynnika, który przyciągałby talent.

Wysoka bariera wejścia w naukach ekonomicznych oznacza w uproszczeniu, wysokie koszty i nakłady związane z rozpoczęciem działalności gospodarczej w danej branży czy segmencie. Oznacza również potencjalną wyższą stopę zwrotu dla inwestora. [1]

Co rozumiem przez ‘wysoką barierę wejścia’ w EB? Sytuację, w której pracownik ma świadomość tego, że aby dostać się do firmy nie wystarczy spełnić wymogów pracodawcy co do określonych w ogłoszeniu o pracę kwalifikacji, ale trzeba również udokumentować posiadanie jak najwyższej jakości owych kompetencji bądź jak najbardziej eksperckiej wiedzy w danym obszarze w stosunku do innych kandydatów oraz pracowników już zatrudnionych. (Oczywiście najprawdopodobniej, aby owe kompetencje czy wiedzę posiąść kandydat musi wcześniej ‘zainwestować’ czyli zdobyć dobre wykształcenie lub/oraz wartościowe doświadczenie w pracy. )

Naturalnie, taka definicja rodzi wątpliwości. Przecież wszyscy pracodawcy chcą zatrudniać jak najlepszych pracowników. Każdy pracodawca chce mieć u siebie najlepszych ludzi i zawsze będzie na takich ‘polował’. Tak, ale nie każdego na takich ‘stać’.

W Employer Brandingu, jak przy okazji projektowania każdej strategii marketingowej, chodzi również o to by określić swój target – segment rynku klienta czy też konsumenta i do niego kierować określoną komunikację sprzężoną z profilem segmentu. EB oparty na ‘wysokiej barierze wejścia’ będzie celował w segment ludzi o najlepszym wykształceniu, najlepszych wynikach w nauce, najwyższych wskaźnikach bądź bardzo dobrych rekomendacjach od innych pracodawców – leaderów na danych rynkach.

Innymi słowy, niektóre firmy będą celować w, posługując się szkolną skalą ocen, kandydatów ‘czwórkowych’ – dobrze znających się na swojej specjalizacji oraz wykonujących swoją pracę zawsze dokładnie i według wymogów, ale też celujących w średnie wynagrodzenia na rynku czy nie mających bardzo wysokich wymagań co do ścieżek rozwoju oferowanych przez firmę. Inne, te, które nazwę firmami o ‘wysokiej barierze wejścia’, będą celować w kandydatów ‘piątkowych’ czy nawet ‘szóstkowych’ takich, których wyniki w pracy są ponad przeciętne, a przygotowanie edukacyjne jest najwyższej jakości.

Proces rekrutacyjny w takich firmach prawdopodobnie będzie też o wiele dłuższy oraz dużo bardziej zdywersyfikowany. Nie tylko analiza CV i rozmowa o pracę będą grały rolę w rekrutacji, ale również takie narzędzia HR, jak ‘assessment center’, testy na inteligencję czy testy psychologiczne.

Taki opis strategii EB musi być uzupełniony również przez element ‘kontraktu psychologicznego’. W większości przypadków najlepsi pracodawcy są w stanie naturalnie dopełnić transakcji i spełnić oczekiwania zatrudnianego pracownika, gdyż dla niego sama udokumentowana współpraca z danym pracodawcą jest gwarancją przetrwania na rynku pracy i tym samym pewną ‘zapłatą’. Dodatkowo, niewątpliwie mogą liczyć na ciekawe ścieżki rozwoju kariery bądź atrakcyjne wynagrodzenie.

Proponowany przeze mnie, koncept ‘wysokiej bariery wejścia’ w EB jest jednak dosyć płynny. Czy wszystkie firmy zatrudniające dużo ludzi, posiadające konkretną strukturę i mające bardzo rozwinięte procesy rekrutacyjne to firmy, które opierają swoją politykę EB na ‘prestiżu’ czy ‘ekskluzywności’? Być może! Sama jednak wskazywałabym również na czynnik ‘wiedzy eksperckiej’ czy kompetencji ‘specjalistycznych’ połączonych z wysublimowanymi procesami rekrutacji.

[1] http://encyklopedia.pwn.pl

Zaplatani w komunikacyjnych sieciach – Sebastian Hejnowski o Employer Branding’u w Polsce

Posted by Kasia Urbaniak in February 9, 2011

Sebastian Hejnowski

Dyrektor Zarządzający Ciszewski Public Relations S.A.

Jest absolwentem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Ekspert w dziedzinie komunikacji kryzysowej, firm z sektora turystycznego oraz public affairs.

Rozpoczął pracę w Ciszewski PR w 2004 roku. Początkowo, jako Group Manager, by w 2006 objąć stanowisko kierownika w zespole dedykowanym do obsługi projektu na rzecz aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych „Wyślij CV – ktoś czeka”.

W 2007 roku Sebastian Hejnowski objął stanowisko Dyrektora Zarządzającego Ciszewski Public Relations.

Jest społecznikiem i chętnie angażuje się w liczne przedsięwzięcia. W 2008 roku zainicjował akcję społeczną w wyniku której Świat Książki wraz z Fundacją Agory przekazały ponad 100.000 książek wartości ok. 4 mln złotych dla polskich bibliotek. Swoją wiedzę w zakresie public relations chętnie przekazuje na szkoleniach i treningach medialnych. Interesuje się kulturą, geografią i ekonomią. Pasjonują go podróże, odwiedził ponad 70 krajów świata.

http://www.ciszewskipr.pl/

KU: PR oraz HR to niejednokrotnie dwie sprzężone ze sobą dziedziny. Przejawia się to, między innymi, w takich aspektach funkcjonowania organizacji jak Employer Branding. Chciałabym, żebyśmy dzisiaj porozmawiali właśnie na ten temat. Czym jest Employer Branding i jak Pana zdaniem wygląda to zjawisko w Polsce?

SH: Employer Branding to proces budowania wizerunku dobrego pracodawcy wśród pracowników, potencjalnych pracowników i innych uczestników rynku. Dziś, szczególnie wykształcone osoby w większych miastach, mają dużo możliwości podjęcia pracy. Korporacje walczą o najlepszych pracowników, gdy Ci są jeszcze na studiach. Angażują studentów w praktyki, warsztaty czy organizują konkursy wiedzy i konferencje. Firmy, które uchodzą za dobrych pracodawców zyskują tym samym przewagę konkurencyjną. W Polsce zaledwie kilka firm świadomie buduje wizerunek dobrego pracodawcy. Wynika to głównie z niskiej znajomości zagadnień public relations wśród firm w naszym kraju oraz powszechnego przekonania polskich managerów, że pracownika można kupić. Często nie jest to jednak prawda i kierujący firmami przekonują się o tym przy wielu rekrutacjach. Poza tym badania pokazują, że dobry wizerunek pracodawcy wpływa również na niższą rotację pracowników, czyli przekłada się na wynik firmy.

KU: Co jest najważniejsze w budowaniu wizerunku firmy jako pracodawcy?

SH: Zdecydowanie najważniejsze jest uświadomienie sobie potrzeby takich działań i stworzenie ich planu. Często wystarczy wprowadzić kilka drobnych elementów komunikacji by poprawić wizerunek firmy. Musimy więc myśleć czy szanujemy naszych pracowników i osoby, które starają się u nas o pracę i czy w związku z tym ciągle się doskonalimy w kontakcie z nimi. Należy też pamiętać, że działania Employer Branding spotkają się z surową oceną naszych pracowników i byłych pracowników. Dlatego w komunikacji musimy być szczerzy. Dziś, w erze mediów społecznościowych wielu pracodawcom poświęca się całe wątki na forach. Pracownicy często mogą się z nich dowiedzieć nie tylko jak się w danej firmie pracuje, ale również ile się zarabia. Polecam więc szukając pracy wpisać nazwę potencjalnego pracodawcy w wyszukiwarkę.

KU: Czy jest coś co zmieniłby Pan w planach PRowych polskich pracodawców?

SH: Tak, jak powiedziałem, często wystarczy wprowadzić do planu komunikacji pozycję „Employer Branding”. Zastanowić się nad tą kwestią i przygotować działania. Managerowie powinni się zastanowić, jakich pracowników chcą zatrudniać i co dla takich osób jest ważne. Potem pozostaje już tylko komunikacja naszych wyróżników.

KU: Czy może Pan podać jakiś przykład fajnego projektu Employer Brandingowego, która uważa Pan za wzorowo bądź niemalże wzorowo realizowany?

SH: W świecie biznesu od lat w Employer Brandingu prym wiodą firmy doradcze. Co rok biorą udział w wyścigu o najlepszych absolwentów. O ich skuteczności zaświadcza fakt w rankingu stworzonym przez Universum aż 4 z pięciu najbardziej atrakcyjnych pracodawców to właśnie firmy doradcze. Wszystkich od lat wyprzedza Google, który z przyjaznego pracodawcy zrobił jeden ze swych sztandarów marketingowych. W YouTube po wpisaniu hasła Google Office wyświetli nam się cała seria filmów, pokazujących luksus pracy w tej firmie. http://www.youtube.com/watch?v=LB5utwRnfH4

KU: Jaką rolę odgrywają dzisiaj social media w procesie brandowania się jako pracodawca?

SH: Dziś korporacje coraz częściej zapuszczają sidła na pracowników w mediach społecznościowych. Fanpage na Facebooku służy też często jako doskonałe narzędzie komunikacji wewnętrznej. Na przykład Fanpage Ciszewski PR poza treściami merytorycznymi niesie ze sobą również luźniejsze informacje o stylu i otoczeniu pracy w firmie. Z analizy fanów wynika, że są wśród nich zarówno obecni pracownicy, jak i potencjalni. Do tego strona ta jest interesująca dla klientów firmy, którzy mogą poznać mniej formalną twarz konsultantów public relations.

KU: Serdecznie dziękuje za wywiad!

Open-space: ku swobodniejszej wymianie myśli ?

Posted by Kasia Urbaniak in January 13, 2011

W Polsce mało popularna. Być może dlatego, że technicznie nieco trudna do zrealizowania. Nie mniej jednak, koncept spotkania w formie „open-space” zdaje się być bardzo atrakcyjny, a przynajmniej dużo bardziej atrakcyjny dla uczestników niż typowa wielobranżowa konferencja na dużą skalę.

Dlaczego „open-space” może być fajniejsza? Bo w założeniu to forma bardziej elastyczna, nie podążająca za surowo narzucającą konwencją konferencji „standardowych”.

Kluczowe aspekty różnicujące tradycyjną konferencję od open-space:

Większy wpływ uczestników na agendę konferencji; odwrotnie niż w tradycyjnej konferencji, gdzie treść regulowana jest przez organizatorów
Brak ustalonego z góry programu konferencji; partycypanci sami decydują o czym chcą rozmawiać w ramach głównego szerokiego na ogół tematu
Istotny jest spontaniczny podział uczestników na kilka przestrzennie odseparowanych od siebie grup i równoległe prowadzenie dyskusji w każdej z nich
Dyskusja w grupie jest efektem inwencji własnej uczestników; w praktyce odbywa się to tak, że rozpoczyna się wydarzenie stworzeniem listy tematów zgłaszanych przez uczestników, a następnie spontaniczną dystrybucją uczestników do grup dyskusyjnych
Każda z grup po zakończeniu pracy ma za zadanie przygotować krótką prezentacje nt. kluczowych wątków oraz wniosków czy proponowanych rozwiązań, które wypłynęły podczas grupowej konwersacji i przedstawieniu jej na forum konferencyjnym
Grupy są zazwyczaj nieduże i pracują według własnych reguł
Idea konferencji ma przeciwdziałać instytucjonalizacji debaty tj. wpadania w wypracowane schematy i dyskusji w ustalonych paradygmatach
Stymuluje innowacje i pomysłowość, ucieka od utartych schematów

Niektórzy twierdzą, że „Open-space” to nic innego, jak nowa nazwa dla starych, sprawdzonych form takich jak warsztaty. W branżach o wysokim stopniu pożądania innowacyjności i kreatywności takich jak np. inżynieria programów operacyjnych czy inne, jest to typowa forma wymiany myśli. Cóż zatem może być w tym ekscytującego? Inni uważają, że „Open-space” to coś dużo głębszego, forma oparta na podejmowaniu decyzji metodą konsensusu oraz czerpiąca z teorii „inteligencji kolektywnej”.

Robiąc swój mały research przed napisaniem tego krótkiego artykułu byłam pewna, że tego typu eventy są organizowane w Polsce rzadko i nie cieszą się popularnością. Organizacja choć z pozoru wydaje się trudna, gdyż wymagana jest określona minimalna grupa uczestników oraz odpowiednia przestrzeń, nie jest jednak przeszkodą nie do przejścia. Jak się okazuje „Open-space” jest w Polsce obecna już od 9 lat i istnieją na rynku firmy, które zajmują się jej profesjonalną organizacją.

A necessity or a waste of time? Henrique Ngan about job description.

Posted by Kasia Urbaniak in December 29, 2010

I have asked my dear friend who is also highly committed to HR business industry to write an article for my blog and my readers. Here is what he has written about job description.

Henrique Ngan – lecturer of University of Saint Joseph in Macau; gives classes on HRM and Organizational theory; Business training and development consultant; working in his own company on independent consulting projects in the HR field; experienced in Asian and European working environment.

When I first had my hands on job description it was during my internship few years ago back in Portugal. Little did I know about it, and little did I care about it. I was unable to recognize its value at that time. But I see it differently now and I would even dare to say that Job description is the soul of HRM. More and more I see that virtually every HRM activity is nested with Job description. Let me 1) first identify those tasks, and make a simple relation to Job description and the associated problems. Following that, I will briefly 2) describe the process on how to write a proper job description, and a 3) final appreciation.

1. Job description in…

Recruitment and Selection

Job Ad. - The first contact that a potential candidate has with the employer and is undeniably in the Job Advertisement. It is where the employee gets a grasp of how the company looks like through its Ad. and what the job post will be (sometimes not). The tasks and responsibilities are clearly stated on the job ad. based on the job description. If they are not clearly stated, it might give a false illusion to the candidate, and thus wasting time of both entities (for processing the CV, interview, etc.)

Interview – The next step would be the interview. Again, the interview questions are formulated based on the Job description, to identify the skills, knowledge abilities and others (SKAO) of the candidate. If we are based on a inaccurate Job description, the interview will be inaccurate, and therefore we will not be able to select the best candidate.

Performance Appraisal – It is impossible to improve without assessment. The ultimate purpose of performance appraisal is to identify training needs, the SKAOs gaps within the employee. But it is often misused for other purposes. For whatever the reason it is, the main concern is how do you assess your employees if you do not have a proper job description of that job post? If the job description is not properly done, the tasks that are assigned to the employee are inaccurate, therefore the employee is evaluated based on something imprecise. Consequently, the trainings that might be developed based on that is inaccurate. Can you imagine the costs that are involved? Butterfly effect

Remuneration system - The salary package of an employee is partially based on his/her tasks and responsibilities and partially based on their SKAOs. I know that is not often like that, but let’s stick to the norm/standard practice. Based on the tasks described in the job description, we define the person’s salary, but when this is not properly done, there are huge effects. The salary that a person should earning, is then biased.

2. Job Description

Define the purpose of the job description – (for recruitment and selection purpose, to identify training needs, to determine professional categories, to create a performance appraisal system)
Once identified the purpose of the job description, select the right method and the people that should be involved.
Gather information (job functions, responsibilities, competencies and skills) from these people through interview and categorize them according to job post.
Meeting with the board director to discuss about all the information to eventually come up with a job description (brief, for recruitment and selection purpose and more extensive one, for development and training purpose)

3. Final Appreciation

I am not a control freak nor am I a bureaucrat, but I believe that job description is the basic foundation for most organizations. Obviously there is always the exception for some (if not few) organizations, that Job description is almost irrelevant. Namely those that requires creative solutions and innovation for their daily functioning. That being said, the organizational configuration of your company will determine the importance of job description.